Opinioni Assumere un Chief AI Officer non è sufficiente per sfruttare il valore dell'IA

Marina Londei

Tempo di lettura: 2' 52''

Pubblicato il: 31/08/2023

Prese dall'entusiasmo per l'adozione dell'intelligenza artificiale, spesso le aziende sottovalutano l'impatto che l'introduzione delle nuove tecnologie ha sull'intera organizzazione.

L'integrazione dell'IA nei processi presuppone un certo livello di preparazione che, secondo David Armano, esperto di marketing e attivo nel mondo dell'IA, le aziende ancora sono ben lontane dal possedere.

Molte realtà sono convinte che sia sufficiente assumere un Chief AI Officer, ovvero un responsabile che guidi le iniziative di IA, per integrare l'intelligenza artificiale nei processi aziendali con successo.

La verità è che, poiché il cambiamento coinvolge l'intera organizzazione, assumere una persona esterna e affidare a lei l'intero processo di cambiamento porterà quasi inevitabilmente al fallimento, per quanto questa figura possa essere esperta.

I motivi dell'insuccesso sono due: il primo è che, senza un'adeguata formazione, i dipendenti faranno difficoltà a convivere con gli strumenti di intelligenza artificiale e comprenderne il vero potenziale.

Stando ai dati di un'indagine del Marketing AI Institute, il 78% dei leader ha affermato che i propri dipendenti non stanno seguendo dei corsi di formazione in materia di IA, mentre il 64% ha confermato che la mancanza di training è il primo ostacolo per l'adozione corretta delle nuove tecnologie.

L'altro motivo di insuccesso riguarda la scarsa conoscenza dei Chief AI Officer della cultura e della storia aziendali: senza la capacità di navigare all'interno dell'organizzazione, dei suoi processi e dei suoi obiettivi, le iniziative di IA non riusciranno mai ad attecchire come dovrebbero.

Le figure che guideranno il cambiamento

Se è vero che i cambiamenti richiedono la prospettiva esterna di un esperto del settore, è anche vero che questa figura deve essere affiancata da uno o più leader con una profonda conoscenza dell'assetto dell'organizzazione.

Armano chiama queste figure "leader della cultura aziendale" e le identifica in manager che hanno lavorato in diverse business unit dell'azienda abbastanza a lungo da conoscere in maniera approfondita i processi. Un candidato di questo tipo deve possedere conoscenza culturale e istituzionale ed essere allineato ai valori dell'organizzazione.

A stretto contatto con questo ruolo c'è l'AI Catalyst, una figura, esterna o interna all'azienda, che aiuti l'organizzazione a comprendere il reale impatto dell'IA sul business, considerando i rischi e i benefici sia a breve che a lungo termine. 

Le imprese dovrebbero poi definire un team di governo capace di formalizzare la strategia definita dal catalyst e dal leader aziendale attraverso le diverse business unit. Questo gruppo svolge attività cross-funzionali e ha il compito di dare priorità alle attività, prendere decisioni critiche e definire delle policy precise per i dipendenti.

Insieme a questo gruppo lavora anche il "team pilota", ovvero il team incaricato di sviluppare, testare e valutare sul campo le richieste del gruppo di governo. Il team pilota è composto da individui con profonda conoscenza tecnica delle tecnologie di intelligenza artificiale in grado di valutare gli output dei nuovi processi.

Infine, la parte forse più importante del cambiamento è rappresentata dai dipendenti stessi: i leader aziendali devono preoccuparsi non solo di fornire il training adeguato ai dipendenti, ma anche di rispondere a dubbi e preoccupazioni che potrebbero emergere dall'introduzione dell'IA generativa. 

Lo sforzo per introdurre l'IA in azienda non può essere portato avanti da una sola persona, per quanto esperta sia. Come ogni altro cambiamento di grande portata, l'introduzione delle nuove tecnologie deve essere graduale e deve coinvolgere più figure in ogni step per non perdere mai di vista la mission aziendale.