La transizione da collaboratore individuale a leader rappresenta una delle sfide più complesse nella carriera di un professionista, un percorso che richiede non solo competenze tecniche ma soprattutto una ridefinizione delle relazioni all'interno del team. A rispondere alle domande più frequenti su questo passaggio sono Amy Jen Su e Muriel M. Wilkins, esperte di sviluppo della leadership, in un'intervista riproposta dall'Harvard Business Review nel contesto del programma Women at Work.
Il tema tocca una questione strutturale del mercato del lavoro contemporaneo: la promozione interna non è mai automatica sul piano relazionale. Conquistare formalmente un ruolo di guida non equivale a ottenere il riconoscimento spontaneo dei colleghi. Questo disallineamento tra titolo e autorità effettiva genera tensioni organizzative che, se non gestite, possono compromettere l'efficacia di interi team, con ricadute dirette sulla produttività aziendale.
Su e Wilkins, coautrici del volume Own the Room, identificano nella gestione delle relazioni il nodo centrale di ogni transizione verso la leadership. Wilkins è inoltre autrice del più recente Leadership Unblocked, in cui approfondisce i meccanismi che bloccano l'evoluzione professionale anche in presenza di talento e motivazione. Le due esperte sottolineano come il contesto attuale — caratterizzato da continua instabilità organizzativa, ambienti ibridi e remoti — amplifichi le difficoltà di questo passaggio.
Uno degli aspetti più analizzati riguarda il lavoro da remoto come fattore moltiplicatore di complessità. In assenza di interazioni fisiche, costruire autorevolezza richiede un presidio ancora più consapevole dei canali comunicativi: le conversazioni informali che nei contesti in presenza avvengono spontaneamente devono essere pianificate e strutturate. Questo introduce un costo organizzativo spesso sottovalutato dalle aziende che gestiscono team distribuiti.
Le domande che strutturano il dibattito sono quelle che ogni manager in ascesa dovrebbe saper rispondere: quali conversazioni facilitano la transizione? Come si gestisce il cambiamento di ruolo percepito dai pari, che nel giro di poche settimane diventano subordinati? La risposta delle due esperte punta su un principio chiaro: la chiarezza comunicativa non è una qualità innata, ma una competenza da costruire deliberatamente.
Dal punto di vista delle organizzazioni, il tema ha implicazioni economiche dirette. Secondo diversi studi sul mercato del lavoro nordamericano ed europeo, la maggior parte delle aziende promuove i propri migliori performer tecnici a ruoli manageriali senza fornire formazione adeguata. Il risultato è un tasso elevato di fallimento nelle prime promozioni, con costi che includono il turnover, la perdita di produttività del team e, in alcuni casi, la fuoriuscita della stessa persona promossa.
Il fatto che l'Harvard Business Review abbia scelto di riproporre questa intervista del 2019 — aggiornandola al contesto del 2026 — segnala come il problema sia rimasto irrisolto nonostante anni di dibattito sul tema della leadership development. Le aziende continuano a investire poco nella preparazione dei nuovi leader interni rispetto a quanto spendono per attrarre talenti dall'esterno.
Rimane aperta una questione di fondo: se gli strumenti per navigare queste transizioni esistono da anni — libri, podcast, programmi formativi — perché le organizzazioni faticano ancora a istituzionalizzare percorsi strutturati di sviluppo della leadership interna? La risposta potrebbe risiedere in un cortocircuito culturale che premia il risultato immediato sulla costruzione di lungo periodo, un approccio che il mercato del lavoro post-pandemia ha reso sempre meno sostenibile.