Quando il "denaro intelligente" abbandona la nave
Nel 2013 ho rilevato quote di un'azienda di dispositivi medici di emergenza che tutti i venture capitalist avevano già scaricato. Un compagno di corso della Stanford Graduate School of Business, ora partner in un importante fondo di private equity, alzò un sopracciglio scettico quando gli raccontai l'operazione: "Quel settore? I soldi intelligenti se ne sono andati da tempo". Non aveva torto: stavamo bruciando 500.000 dollari ogni mese, i concorrenti chiudevano bottega o si fondevano disperatamente, e tutti sapevano che l'Apple Watch sarebbe stato il colpo di grazia.
I numeri erano disastrosi, non c'era modo di addolcire la pillola. Ma più scavavo nei dettagli operativi, più mi convincevo che il vero problema non fosse la mancanza di capitale, bensì l'assenza di attenzione umana. Seduto in quell'appartamento, installando un dispositivo per qualcuno che aveva attraversato l'orrore della Shoah, ho iniziato a vedere la questione da una prospettiva completamente diversa.
La rivoluzione silenziosa del servizio
Mentre i fondi di investimento versavano milioni in ciondoli intelligenti e sistemi di monitoraggio basati sull'intelligenza artificiale, io ho scommesso su qualcosa di radicalmente diverso: rispondere al telefono in modo eccellente. La strategia si articolava su tre pilastri fondamentali: tagliare i canali di vendita fallimentari per concentrarci sui due che funzionavano, investire il 10% in più rispetto alla concorrenza nella formazione del personale, e aumentare i prezzi perché un servizio migliore costa di più.
I competitor finanziati dai venture capitalist promettevano di rivoluzionare il design dei dispositivi. Noi promettemmo di rispondere al telefono entro tre squilli. Si è rivelato che questo secondo aspetto contava molto più di quanto chiunque potesse immaginare.
Perché il "noioso" batte il "brillante"
Quello che la Silicon Valley non riesce a comprendere è che nei business di servizi conta solo la distribuzione e la fiducia. Non la tecnologia, non le funzionalità innovative, ma la capacità di essere affidabili nel tempo. I nostri clienti rimanevano con noi per anni, e quando se ne andavano, non era perché avevano trovato un prodotto migliore: il 48% si trasferiva in case di riposo assistite, il 42% andava a vivere con i familiari.
Non ci "licenziavano" in senso stretto. Alcuni chiamavano persino per ringraziarci quando disdettavano il contratto. Questo schema ricorrente mi ha fatto capire una dinamica fondamentale del mercato: dove c'è un eccesso di investimenti in pubblicità digitale, qualcuno sta facendo soldi con il marketing diretto tradizionale; dove si investe troppo nell'intelligenza artificiale, qualcuno sta prevalendo con un servizio umano superiore.
Il percorso poco glamour verso i 45 milioni
Nel corso degli anni, quell'attività "morente" di dispositivi medici ha generato 45 milioni di dollari in liquidità. Abbiamo costruito margini EBITDA del 28% in un'industria considerata "commodity", crescendo del 12% annuo mentre tutti dicevano che eravamo obsoleti. Nessun pivot strategico, nessun rebranding, nessun articolo sulla stampa tecnologica specializzata.
La strada non è stata lineare, ma siamo rimasti vicini ai clienti, al team e a quello che funzionava davvero. È bastato questo approccio. Siamo diventati profittevoli in 90 giorni facendo quello che secondo i manuali MBA è impossibile: competere sul servizio in un mercato sensibile al prezzo. Si è scoperto che le nonne riconoscono la qualità quando la sperimentano, e ne parlano alle amiche.
La metrica di servizio definitiva
Quella cliente anziana di Niles è rimasta con noi per otto anni. Quando finalmente si è trasferita dalla figlia a Phoenix, ha chiamato per ringraziarci personalmente. Sua figlia ha raccontato che eravamo l'unica azienda che sua madre ha voluto contattare direttamente per disdire il servizio. Abbiamo risposto al terzo squillo, come sempre.
Non abbiamo innovato il dispositivo di allarme medico, non abbiamo investito in tecnologie all'avanguardia, non abbiamo rivoluzionato il design, non abbiamo sfruttato AI o blockchain. Ci siamo semplicemente presi cura dei nostri clienti. Costantemente. Mentre la Silicon Valley predica "scala attraverso il software", io ho costruito qualcosa di eretico: un business che scala attraverso il servizio.
Come imprenditore che cresce per acquisizioni, bisogna essere disposti a comprare il "noioso". Investire nella formazione, operare con una visione a lungo termine, costruire grandi aziende e non solo grandi exit. Non c'è niente di noioso nell'essere necessari e considerati affidabili per un decennio intero. La corsa va fatta secondo i propri ritmi: la vista è migliore, e sorprendentemente lo sono anche i rendimenti.