Nel mondo aziendale contemporaneo, i Chief Information Officer si trovano spesso intrappolati in una dinamica paradossale: nonostante la loro competenza tecnica e visione strategica, rischiano di diventare figure marginali all'interno delle organizzazioni. La differenza tra un CIO che guida realmente la trasformazione digitale e uno relegato a risolvere emergenze quotidiane risiede in un elemento spesso sottovalutato: la capacità di costruire alleanze interne. Senza una rete solida di sostenitori distribuiti nei vari livelli organizzativi, anche le migliori iniziative tecnologiche sono destinate a rimanere incomprese o, peggio, percepite come ostacoli burocratici.
Il rischio dell'isolamento: quando manca il sostegno organizzativo
La vicenda di Lab1886, l'incubatore di innovazione per veicoli futuri e tecnologie di mobilità di Daimler, rappresenta un caso emblematico. Nel 2020 l'azienda tedesca decise di separare questa struttura nonostante disponesse di talenti qualificati. Il problema non era la mancanza di competenze, ma l'assenza di sponsor interni che potessero garantire continuità e integrazione dei progetti con il resto dell'organizzazione. Senza connessioni chiare, le iniziative non venivano trasferite né implementate correttamente, condannando la struttura all'isolamento.
Questo scenario si ripete quotidianamente nei dipartimenti IT di molte grandi aziende. Diversi CIO ammettono di trovarsi nella posizione di dover difendere ripetutamente le stesse proposte da zero, oppure di ricevere progetti da altri dipartimenti già avviati, senza aver avuto l'opportunità di intercettare potenziali problematiche in anticipo. Il risultato è un circolo vizioso in cui il responsabile IT viene percepito come un freno organizzativo anziché un acceleratore strategico.
Dalla gestione emergenze alla leadership strategica
David Walmsley, Chief Digital Officer e Chief Technology Officer di Pandora, ha espresso con chiarezza questo cambio di paradigma necessario. In un'intervista ha sottolineato che fin dal primo giorno della trasformazione digitale ha voluto comunicare un messaggio preciso: il loro ruolo non era ricevere ordini, ma fornire una collaborazione solida. Questo approccio rappresenta una rottura netta con la tradizionale concezione del dipartimento IT come fornitore di servizi a cui rivolgersi solo quando qualcosa non funziona.
La transizione da una posizione difensiva a una proattiva richiede che i CIO smettano di giustificare continuamente progetti o di gestire richieste altrui senza filtro strategico. La chiave non risiede nell'autorità formale, ma nella costruzione di consenso basato sulla collaborazione, che si traduce concretamente nella creazione di una rete di alleati distribuiti nell'organizzazione.
I vantaggi tangibili di una rete di sostenitori
Il valore principale di disporre di alleanze interne sta nella presenza di una base di supporto già consolidata. Questo accelera i processi di approvazione e riduce drasticamente l'energia sprecata in cicli ripetitivi di giustificazione. Ma i benefici vanno ben oltre l'efficienza procedurale.
Gli alleati agiscono come cuscinetti relazionali, riducendo gli attriti organizzativi grazie alla loro credibilità personale. Ampliano inoltre la rete di contatti del CIO, aprendo opportunità e discussioni anche in contesti dove il responsabile IT non è fisicamente presente. In sua assenza, questi sostenitori continuano a promuovere le iniziative aggiungendo la propria reputazione a quella del progetto stesso.
In sintesi, le alleanze rappresentano un moltiplicatore strategico che rafforza la posizione del CIO, amplifica la sua influenza e previene un dispendio eccessivo di risorse in battaglie di legittimazione.
L'approccio dal basso: costruire fiducia dai livelli operativi
Sebbene possa sembrare logico iniziare dal vertice dell'organizzazione, questa strategia si rivela spesso la più difficile e dispendiosa. Al contrario, potenziali alleati con problemi concreti da risolvere si trovano distribuiti in tutta la struttura aziendale. Il responsabile del controllo finanziario affronta pressioni dovute a chiusure contabili lente e previsioni imprecise. L'addetto agli acquisti deve gestire quotidianamente contratti duplicati e fatture manuali piene di errori.
Queste sfide operative lasciano tracce evidenti: fatture duplicate, fogli di calcolo condivisi senza controllo a fine mese, processi mai formalizzati. Si tratta di segnali tipici di attività non ancora gestite sistematicamente, dove l'intervento IT può produrre miglioramenti rapidi e visibili. Quando un CIO risolve problemi concreti per questi professionisti, l'impatto si diffonde nell'organizzazione con una velocità sorprendente.
Un piccolo successo nella rimozione di un collo di bottiglia nel dipartimento acquisti viene menzionato nelle riunioni di reparto, e quella storia può arrivare fino al CFO. Questo meccanismo di amplificazione organica rappresenta un percorso molto più efficace rispetto ai tentativi di convincimento dall'alto verso il basso.
Gli errori silenziosi che compromettono le partnership
Individuare opportunità di collaborazione è solo il punto di partenza. Il successo o il fallimento di un'alleanza dipende da come viene gestita l'iniziativa nel tempo. Esistono rischi subdoli che possono ricondurre il CIO alla casella di partenza, vanificando tutti gli sforzi compiuti.
Il primo pericolo emerge quando le iniziative non vengono tradotte nel "linguaggio del business". Se un potenziale alleato non comprende pienamente l'attività o non riesce a spiegarla ai colleghi con parole proprie, quella iniziativa non si diffonderà mai nell'organizzazione. Un secondo errore comune è presentare soluzioni completamente definite e "perfette": se i collaboratori non hanno spazio per contribuire, aggiungere opinioni e lasciare la propria impronta, non percepiranno il progetto come proprio e non si impegneranno attivamente.
Un ostacolo meno visibile ma altrettanto critico riguarda l'attenzione, la risorsa più scarsa in qualsiasi organizzazione. Se un progetto o una relazione richiede troppo tempo e concentrazione, diventa un peso e risulta insostenibile. Infine, esiste un rischio di natura più politica ma cruciale: trascurare stakeholder che hanno il potere di bloccare le iniziative IT, come responsabili della conformità, legali o membri di comitati chiave. Se non vengono coinvolti precocemente, le loro obiezioni emergeranno troppo tardi per essere affrontate efficacemente.
Dal capitale relazionale alla resilienza strategica
Disporre di alleanze significa per un CIO non dover più guidare il cambiamento in solitudine. La base di supporto consolidata e il capitale politico accumulato eliminano la necessità di difendere continuamente le iniziative tecnologiche. Questa rete di sostegno aumenta inoltre la resilienza della strategia IT, rendendola meno dipendente da specifici assetti organizzativi e ancorandola invece alle priorità condivise dal business.
Il risultato finale è una maggiore libertà strategica. Invece di consumare energie nel gestire emergenze continue, il CIO può finalmente concentrarsi sul proprio ruolo originario: progettare la strategia digitale dell'organizzazione, superando la dimensione puramente tattica per abbracciare una visione trasformativa di lungo periodo.