L'intelligenza artificiale sta ridisegnando l'intero settore della consulenza strategica globale, costringendo i grandi operatori — da McKinsey a BCG, da Deloitte alle Big Four della revisione contabile — a ripensare radicalmente i propri modelli operativi, le strutture del personale e le fonti di fatturato. Il fenomeno, in accelerazione nel corso degli ultimi 18 mesi, tocca simultaneamente l'erogazione dei servizi ai clienti, la formazione interna e i meccanismi di avanzamento di carriera.
Il mercato globale della consulenza vale oltre 300 miliardi di dollari l'anno, con le prime dieci società che controllano una quota rilevante del segmento high-end. La pressione competitiva si sta intensificando su due fronti simultanei: dall'interno, con la necessità di integrare strumenti di automazione che riducono il fabbisogno di personale junior; dall'esterno, con l'emergere di startup tecnologiche che offrono servizi di analisi strategica, ricerca e sintesi a costi significativamente inferiori rispetto ai grandi studi.
IBM Consulting, EY, KPMG, PwC, McKinsey e BCG stanno tutte aumentando le assunzioni di profili tecnici — ingegneri del software, data scientist, specialisti in architetture di sistemi autonomi — in quello che rappresenta un cambiamento strutturale nella composizione della forza lavoro tradizionalmente dominata da laureati in economia e MBA. La figura emergente è quella del cosiddetto "forward-deployed engineer": un profilo ibrido che lavora direttamente con il cliente per personalizzare gli strumenti di intelligenza artificiale, integrarli con i dati aziendali e trasformarli in soluzioni operative per problemi specifici.
Sul piano operativo, l'introduzione degli agenti autonomi — sistemi di intelligenza artificiale capaci di eseguire sequenze di compiti senza supervisione continua — sta modificando la struttura dei team di progetto. Presso BCG, IBM e McKinsey, i consulenti vengono sempre più frequentemente chiamati non solo a utilizzare questi strumenti, ma a costruirli, gestirli e supervisionarli, comprimendo le dimensioni dei gruppi di lavoro e redistribuendo le responsabilità lungo la gerarchia professionale.
Le implicazioni occupazionali sono dirette: se un agente autonomo può svolgere attività di ricerca, sintesi documentale e modellazione finanziaria che in precedenza richiedevano team di analisti junior, la domanda di profili entry-level — storicamente il motore di ricavi delle grandi società di consulenza — è destinata a contrarsi. Non si tratta di uno scenario futuro: secondo le dichiarazioni degli stessi dirigenti di settore, la riduzione dei team su alcuni tipi di progetto è già in corso.
Il fronte competitivo con le startup tecnologiche aggiunge ulteriore pressione. Aziende come Harvey, Argo e altri operatori del segmento AI-for-professional-services si stanno posizionando esattamente nel cuore del valore tradizionale della consulenza: l'analisi rapida, la sintesi delle informazioni, il supporto alle decisioni strategiche. La risposta delle grandi società passa attraverso la costruzione di prodotti software proprietari e la stipula di accordi commerciali con i principali fornitori di piattaforme, da Microsoft a Google ad Anthropic.
La trasformazione in atto solleva interrogativi profondi sulla sostenibilità del modello a "piramide" su cui le grandi società di consulenza hanno costruito la loro redditività per decenni: un sistema in cui l'elevato numero di consulenti junior finanzia i margini dei senior partner. Se l'automazione erode la base della piramide, quale sarà il nuovo equilibrio economico del settore? E in quale misura le competenze strategiche umane resteranno un differenziale valorizzabile di fronte a sistemi sempre più capaci di simulare il ragionamento analitico?