Travis Kalanick torna al centro della scena imprenditoriale con un finanziamento da 1,7 miliardi di dollari per Atoms, la sua società attiva nella robotica. Il round è guidato da Andreessen Horowitz e prevede l’ingresso di Ben Horowitz nel consiglio di amministrazione. L’operazione riporta l’ex numero uno di Uber nel circuito dei grandi capitali proprio mentre l’imprenditore rilancia una critica particolarmente severa verso il venture capital.
Intervenuto nel podcast di David Senra, Kalanick ha stimato che appena il 10% dei venture capitalist riesca a soddisfare quello che considera un requisito già molto esigente: «non fare danni». La quota di investitori capaci di offrire un aiuto concreto scenderebbe addirittura all’1%. Il giudizio non viene presentato soltanto come conseguenza della battaglia societaria vissuta in Uber, ma come il risultato di una carriera trascorsa creando diverse imprese e confrontandosi con numerosi finanziatori.
La distanza tra fondatori e investitori viene descritta attraverso una metafora scacchistica. Il fondatore è il «maestro di scacchi» che vive quotidianamente ogni mossa dell’azienda; il VC è invece un «appassionato» che osserva la partita soltanto a intervalli. Per Kalanick, la difficoltà nasce dalla limitata profondità con cui un investitore può conoscere attività operative, prodotto e organizzazione. Anche un consiglio ben intenzionato rischia quindi di poggiare su una comprensione incompleta delle dinamiche aziendali.
Il rapporto diventa ancora più delicato quando entrano in gioco influenza e aspettative personali. I venture capitalist hanno un posto al tavolo decisionale, dispongono di poteri formali e vogliono lasciare un segno. Se il fondatore non segue le loro indicazioni, osserva Kalanick, molti investitori possono vivere il rifiuto con difficoltà. La sua conclusione, tuttavia, non è un invito a rinunciare al capitale esterno: la raccolta di Atoms dimostra anzi quanto il finanziamento istituzionale resti centrale per sostenere progetti ambiziosi.
Ai founder Kalanick suggerisce di preparare un pitch abbastanza efficace da generare una competizione tra fondi e ottenere condizioni migliori. Nell’attuale clima di raccolta, il piano deve contenere dettagli sufficienti a convincere gli investitori, senza trasformarsi in una previsione eccessivamente rigida. Nel settore dell’intelligenza artificiale, dove l’evoluzione è molto rapida, pretendere di descrivere con precisione un futuro troppo lontano può apparire ingenuo. La capacità richiesta è mostrare una direzione credibile lasciando spazio all’adattamento.
Il ragionamento si estende alla rilettura della sua esperienza in Uber. Kalanick continua a difendere le decisioni prese e sostiene di non avere infranto regole, ma riconosce di avere gestito male alcuni rapporti e di avere adottato uno stile problematico. A suo giudizio, l’errore fu operare troppo spesso vicino al limite: quando un’azienda raggiunge dimensioni e visibilità elevate, controllo pubblico e aspettative impongono una distanza maggiore da quel confine, anche se le singole scelte possono risultare formalmente corrette.
Quell’intensità manageriale viene collegata agli anni di Red Swoosh, startup segnata da quattro anni senza stipendio e da ripetute crisi di liquidità prima della vendita. La disciplina estrema sviluppata per sopravvivere contribuì, nella lettura di Kalanick, alla crescita di Uber, ma rimase invariata anche quando la società arrivò a valere 70 miliardi di dollari. In sostanza, un’impresa di enormi dimensioni continuava a essere guidata con la mentalità di chi temeva di non riuscire a pagare le spese della settimana successiva.
Da qui deriva il richiamo a evitare una mentalità da vittima e a chiedersi quale sia stata la propria parte nelle dinamiche di conflitto. Le critiche ai fondi si sono intanto allargate ad altri imprenditori, tra cui Mark Pincus, che ha rievocato il confronto con Accel ai tempi di Support.com. Il round di Atoms restituisce così un quadro meno lineare di una semplice contrapposizione: Kalanick contesta l’utilità della grande maggioranza dei VC, ma continua a considerarne il capitale uno strumento da conquistare attraverso preparazione, leva negoziale e responsabilità personale.