Il cambiamento entusiasma chi lo guida molto più di chi deve subirne gli effetti. In un’indagine condotta su oltre 6.000 persone, il 58% degli executive ha associato a una trasformazione aziendale soltanto emozioni positive, come entusiasmo, eccitazione e ottimismo. Tra i dipendenti, la stessa reazione si ferma al 9%. Una distanza particolarmente delicata per i CMO, spesso chiamati a coordinare progetti nei quali l’intelligenza artificiale entra direttamente nei processi creativi e produttivi.
Julia Dhar, responsabile della practice People and Organization di Boston Consulting Group e cofondatrice del Behavioral Science Lab di BCG, definisce questo scarto «change distance». Dhar, coautrice del libro “How Change Really Works”, individua una spiegazione strutturale: i dirigenti hanno mesi per assimilare una trasformazione, spesso contribuiscono a progettarla e possono ricavarne un vantaggio economico. I lavoratori la incontrano più tardi, con meno contesto e una percezione più forte di ciò che potrebbero perdere.
Il primo strumento proposto ai responsabili marketing è la misurazione. Brevi pulse survey, compilabili in un minuto, possono rilevare come si sentono le persone, quanta fiducia hanno nelle proprie capacità e quale margine operativo possiedono. I risultati devono essere distinti per team: se il gruppo dei contenuti è preoccupato mentre quello del paid media appare motivato, utilizzare la stessa comunicazione per entrambi rischia di ignorare esigenze profondamente diverse.
Alla raccolta dei dati deve seguire una forma di autonomia reale. Chiedere suggerimenti per poi procedere esattamente come previsto viene descritto da Dhar come semplice teatro organizzativo. Le ricerche del professore di Harvard Business School Michael Norton indicano che ignorare il feedback può generare un disimpegno persino maggiore rispetto alla scelta di non consultare affatto i dipendenti. Il coinvolgimento, quindi, richiede la disponibilità a modificare davvero decisioni e modalità di esecuzione.
Un altro ostacolo è il falso consenso, alimentato dalle formulazioni vaghe. Quando un CMO annuncia un’accelerazione verso la produzione assistita dall’AI, alcuni collaboratori possono intendere che la tecnologia li aiuterà, altri che li sostituirà. L’accordo apparente nasce così dall’astrazione, non da una visione condivisa. Per far emergere le divergenze, Dhar suggerisce di chiedere ai riporti diretti di indicare separatamente i tre cambiamenti più importanti attesi nei successivi 18 mesi, confrontando poi le risposte.
La stessa dinamica compare nel paradosso di Abilene, concetto del teorico del management Jerry Harvey: un gruppo può approvare una scelta che nessuno desidera davvero, perché ciascuno evita di essere percepito come un freno. Nei comitati esecutivi basta annuire durante una riunione per produrre un allineamento fittizio, destinato a dissolversi nella fase operativa. Creare un momento formale dedicato al dissenso permette invece di verificare quanto sia solido l’accordo prima dell’avvio.
Il problema emerge nei risultati: tre trasformazioni su quattro non raggiungono gli obiettivi previsti, una quota che Dhar afferma essere rimasta pressoché stabile per decenni. Gli insuccessi si concentrano in tre errori: i vertici non concordano leve, sequenza e compromessi; confidano che un buon piano produca automaticamente nuovi comportamenti; infine lasciano spegnere lo slancio iniziale. A valle, i team finiscono così per eseguire versioni differenti dello stesso programma.
Tra un dipendente e un nuovo comportamento possono frapporsi sette barriere: lacune di conoscenze e competenze, scarsità di tempo e risorse, mancanza di autorizzazione, benefici percepiti come insufficienti e paura di perdere qualcosa. Distribuire strumenti di AI e attendere che vengano adottati diventa quindi un errore strutturale. Dopo sei mesi, quando novità e attenzione dei vertici diminuiscono, i CMO più efficaci trattano il difficile tratto centrale della trasformazione come la vera campagna: ascolto continuo, chiarezza operativa e consenso verificato sostituiscono l’entusiasmo dato per scontato.