EY, una delle quattro grandi società di consulenza al mondo (il cosiddetto Big Four), sta ridisegnando il proprio modello di selezione e sviluppo del personale tecnico in risposta alla convergenza tra ingegneria del software, dei dati e dell'intelligenza artificiale. Dan Diasio, global consulting AI leader e Americas consulting CTO della società, ha dichiarato che queste figure professionali — un tempo percorsi di carriera distinti — stanno oggi sovrapponendosi in modo strutturale.
Il fenomeno non riguarda solo EY, ma tocca l'intero ecosistema dei servizi professionali e tecnologici globali. La velocità con cui l'IA accelera il ciclo di sviluppo dei prodotti digitali sta rendendo obsoleto il modello tradizionale del software engineering lifecycle, basato su fasi sequenziali e ruoli compartimentati. Il passaggio a un modello orientato al prodotto — dove un singolo ingegnere copre funzioni che prima richiedevano tre specialisti — ha implicazioni dirette sui costi del lavoro, sulle strategie di recruiting e sulla struttura organizzativa delle grandi aziende.
Fino a poco tempo fa, ingegneria del software, dei dati e dell'intelligenza artificiale erano, secondo Diasio, «tre professioni completamente diverse». Oggi, grazie a strumenti come Claude Code di Anthropic e Codex di OpenAI — che dalla fine del 2025 hanno automatizzato gran parte del lavoro di codifica — il confine tra questi ruoli si è assottigliato al punto che numerosi ingegneri hanno dichiarato di non aver scritto codice direttamente da dicembre in poi.
Il processo di sviluppo, che un tempo prevedeva la generazione di documenti di requisiti, piani di design e fasi di codifica in sequenza, viene oggi compresso e parallelizzato. Diasio ha sottolineato che tutto questo avviene «molto più velocemente di quanto fosse possibile in precedenza», con effetti diretti sulla produttività per addetto e, di conseguenza, sulle politiche di dimensionamento degli organici.
Sul fronte delle assunzioni, EY sta ridefinendo i criteri di valutazione dei candidati tecnici. Non si tratta più di misurare le competenze di programmazione in senso stretto — quella soglia, ha detto Diasio, si è alzata per tutti — ma di identificare chi è in grado di «sfondare il soffitto». I colloqui tecnici si concentrano ora su domande di architettura e intento progettuale: perché una certa scelta di design, quale problema si voleva risolvere, come il lavoro si inserisce in un prodotto.
Questa trasformazione si interseca con una revisione più ampia della strategia HR della società. Ginnie Carlier, chief talent and culture officer di EY Americas, ha già comunicato che tutti i candidati a posizioni di inizio carriera devono completare valutazioni basate sulle competenze. Parallelamente, EY ha introdotto l'obbligo per i nuovi assunti — anche junior — di gestire e delegare flussi di lavoro su strumenti di intelligenza artificiale, anticipando di fatto l'acquisizione di responsabilità manageriali rispetto ai modelli tradizionali dei professional services.
La capacità di gestire agenti AI diventa così una competenza trasversale richiesta fin dall'ingresso in azienda, sovvertendo la logica per cui le mansioni di supervisione arrivavano solo dopo anni di esperienza esecutiva. La formazione interna viene conseguentemente riorientata in questa direzione.
Resta aperta una questione strutturale: in un mercato del lavoro tecnico dove le barriere all'ingresso si spostano rapidamente dall'esecuzione alla supervisione, quale sarà il percorso di accesso alla professione per i giovani talenti privi di esperienza manageriale pregressa? E fino a che punto la convergenza dei ruoli si tradurrà in una riduzione netta delle posizioni disponibili, piuttosto che in una loro evoluzione qualitativa?