Solo il 2% degli ingegneri software utilizza l'intelligenza artificiale in modo realmente efficace, generando un vantaggio produttivo che le aziende tecnologiche stanno già traducendo in scelte organizzative concrete. È quanto sostiene Kun Chen, ex engineering manager di Meta, Microsoft e Atlassian, in un'intervista rilasciata al podcast "A Life Engineered" di Steve Huynh, in cui ha analizzato le dinamiche di adozione dell'IA nei team di sviluppo delle principali realtà tech globali.
Il dato non è solo una statistica: descrive una frattura strutturale all'interno delle organizzazioni tecnologiche, con implicazioni dirette sulle strategie di allocazione delle risorse umane e sui futuri cicli di riduzione del personale. Mentre Meta, Amazon e altri giganti del settore hanno già avviato significativi tagli occupazionali e riorganizzazioni verso team più snelli, la questione di chi sopravvive ai tagli acquisisce una nuova dimensione.
Secondo Chen, la maggioranza dei dipendenti utilizza l'IA in modo superficiale, il che spiegherebbe perché i chief technology officer (CTO) con cui ha interagito nel suo ultimo ruolo registrano incrementi di produttività medi compresi tra il 10% e il 15%. Una crescita modesta, ben al di sotto del potenziale teorico della tecnologia. Il problema, secondo l'analisi di Chen, non risiede negli strumenti ma nell'approccio mentale degli sviluppatori.
Le conseguenze organizzative sono già visibili. I CTO stanno riallocando i progetti più strategici a quel ristretto 2% di sviluppatori che ha saputo sfruttare appieno le potenzialità dell'IA, mentre i team numerosi e lenti — quelli che impiegano mesi per modifiche minori come rinominare un pulsante o aggiornare una riga di testo — vengono guardati con crescente scetticismo. La logica del "fare di più con meno" che guida i mercati tecnologici dal 2022 trova in questo schema una nuova giustificazione operativa.
Chen traccia un parallelo con precedenti trasformazioni tecnologiche — dalla rivoluzione industriale all'affermazione di internet — sostenendo che ogni discontinuità parte da una minoranza prima di ridisegnare l'intero sistema. La differenza rispetto al passato è la velocità: il ciclo di aggiornamento degli strumenti è talmente rapido da rendere obsoleto l'investimento in singole tecnologie specifiche.
La raccomandazione di Chen agli sviluppatori è di non investire eccessivamente nella padronanza di strumenti particolari, destinati a diventare rapidamente obsoleti, ma di costruire una mentalità orientata all'apprendimento continuo. Un approccio che ricorda la logica degli investitori in mercati volatili: più che puntare su un singolo asset, costruire la capacità di adattarsi ai cambiamenti di scenario.
La crescita di quel 2%, secondo Chen, dipende anche da un lavoro collettivo di formazione e diffusione della consapevolezza all'interno della comunità globale degli ingegneri. Un elemento che introduce una responsabilità sistemica — per aziende, università e associazioni di categoria — che va oltre la semplice adozione individuale degli strumenti.
Rimane aperta una domanda di fondo: se le aziende continuano a concentrare i progetti di valore su una frazione minima del personale, quale modello organizzativo ne risulta nel medio termine? La polarizzazione tra un nucleo ristretto di sviluppatori ad alta produttività e una periferia a bassa efficacia rischia di accelerare processi di precarizzazione già in corso, sollevando interrogativi che vanno ben oltre la sfera tecnologica e investono direttamente le politiche del lavoro e la sostenibilità sociale dei modelli aziendali del settore.