L'orologio scorre inesorabile verso la chiusura del 2025, e nelle sale riunioni delle aziende di tutto il mondo i Chief Information Officer stanno facendo gli straordinari per concludere progetti cruciali prima del fatidico 31 dicembre. Con meno di due mesi a disposizione, la sfida è duplice: portare a casa risultati concreti che possano essere presentati nei bilanci di fine anno e, contemporaneamente, costruire le fondamenta per affrontare un 2026 che si preannuncia carico di incertezze economiche. La sensazione diffusa tra i responsabili IT è quella di trovarsi in una corsa contro il tempo, con una lista di priorità che sembra non accorciarsi mai.
Il valore dell'intelligenza artificiale: dalla teoria ai risultati tangibili
La questione più spinosa che tiene svegli i CIO riguarda proprio l'intelligenza artificiale e la necessità di dimostrarne il ritorno economico. Non è un caso che i dati del Boston Consulting Group siano allarmanti: appena il 5% delle aziende a livello globale sta generando valore concreto dall'AI su larga scala, mentre ben il 60% non registra alcun beneficio materiale nonostante investimenti sostanziali. Ian Pitt, vice president esecutivo e CIO di Progress Software, inquadra perfettamente la situazione attuale parlando di una "seconda fase di disillusione" nei confronti della tecnologia.
"I CEO e i CFO stanno dicendo: 'Mostratemi il suo valore'", spiega Pitt, sottolineando come la vita di un leader IT ruoti ormai interamente attorno al ritorno sull'investimento. Per questo motivo, il suo obiettivo per gli ultimi mesi dell'anno è assicurarsi che tutti i dipendenti utilizzino regolarmente Microsoft Copilot, implementato all'inizio dell'anno, monitorando i tassi di utilizzo e identificando chi necessita di formazione aggiuntiva. Solo massimizzando l'adozione si può estrarre il valore reale dall'investimento tecnologico, è il suo ragionamento.
Governance e sicurezza: le fondamenta che ancora mancano
Paradossalmente, mentre l'AI si diffonde a macchia d'olio nelle organizzazioni, le strutture di governance sono drammaticamente indietro. Secondo il sondaggio 2025 Public Company Board Practices della National Association of Corporate Directors, solo il 36% dei consigli di amministrazione ha adottato regole per la gestione dell'intelligenza artificiale, e appena il 23% ha rivalutato le strategie aziendali per incorporarne l'impatto. Eric Bloom, direttore esecutivo dell'IT Management and Leadership Institute, è categorico: chi non ha ancora sviluppato linee guida dovrebbe farlo immediatamente, e chi le ha create più di un anno fa deve necessariamente rivederle.
Keith Golden, CIO di RGP – azienda globale specializzata in consulenza IT e project execution – sta lavorando proprio su questo fronte con una task force dedicata. L'obiettivo è sviluppare "un modello di governance completo" che includa metodi per valutare e dare priorità ai progetti proposti, definendo processi per monitorare e misurare le iniziative in modo da garantirne il valore per il business. Golden punta a completare questo lavoro entro fine anno, consapevole che rappresenta un passaggio obbligato per il successo delle implementazioni future.
L'incubo dei deepfake e la difesa basata sull'AI
Un fronte emergente che sta assorbendo energie e risorse riguarda la sicurezza informatica nell'era dell'intelligenza artificiale generativa. I numeri di Gartner sono preoccupanti: il 43% dei leader tecnologici ha dichiarato di aver subito almeno un incidente con deepfake durante chiamate audio, mentre il 37% ha vissuto la stessa esperienza in videochiamate. Golden di RGP sta dedicando particolare attenzione a preparare la sua organizzazione a respingere questi attacchi sempre più sofisticati, implementando programmi specifici e integrando maggiormente l'AI nei sistemi di sicurezza.
"Gli autori delle minacce utilizzano strumenti di intelligenza artificiale, quindi è fondamentale che i CIO esaminino i propri strumenti per individuare punti deboli e discutano con i fornitori su come si stanno preparando", raccomanda Golden. La formazione dei dirigenti sui rischi rappresenta un altro tassello fondamentale di questa strategia difensiva, in un contesto dove i criminali informatici sfruttano le stesse tecnologie che le aziende stanno cercando di integrare nei loro processi.
Dati puliti e infrastrutture solide: i prerequisiti dimenticati
Eric Stettle, partner nella divisione di trasformazione tecnologica della multinazionale Kearney, mette il dito sulla piaga della mancata preparazione infrastrutturale. Molte imprese vogliono correre con l'AI ma non hanno ancora sistemato le basi: dati accurati, architetture applicative adeguate e competenze necessarie. Questa carenza spiega perché così tante aziende faticano a trasferire i progetti pilota alla produzione su scala aziendale.
Brian Fruh, ex Chief Information Officer presso Impax Asset Management e ora fornitore di servizi di fractional CIO, conferma che lui e i suoi colleghi stanno compiendo sforzi enormi per colmare queste lacune, particolarmente sul fronte dei dati. "C'è ancora molto lavoro da fare in materia di governance e per garantire che le aziende dispongano di un'unica fonte di verità", ammette, spiegando come l'urgenza sia aumentata proprio perché non è possibile sfruttare appieno l'AI senza prima aver messo in atto governance, sicurezza dei dati e altri elementi fondamentali.
Customer experience: la priorità che non tramonta mai
Nonostante l'attenzione monopolizzata dall'intelligenza artificiale, il miglioramento dell'esperienza cliente rimane saldamente tra le priorità dei CIO. Il State of the CIO Survey pubblicato da CIO.com e il 2025 CIO Agenda di Gartner confermano entrambi questa categoria come obiettivo cruciale per l'anno in corso. David Vidoni, CIO di Pegasystems, sta lavorando intensamente per chiudere l'anno con progressi concreti su questo fronte, rendendo più facile per i clienti trovare ciò di cui hanno bisogno e rendendo più intuitive le interazioni.
L'approccio di Vidoni combina intelligenza artificiale e obiettivi di business: sta sviluppando agenti AI che identificano potenziali clienti, estraggono informazioni rilevanti e redigono proposte personalizzate, consentendo agli account executive di finalizzare i messaggi senza svolgere manualmente gran parte del lavoro preparatorio. Questo tipo di innovazione non solo migliora la soddisfazione e la fidelizzazione, ma supporta anche gli obiettivi di rapida crescita dell'azienda riducendo il carico di lavoro del personale.
Velocità come metrica di successo
Jamil Farshchi, CTO di Equifax – una delle tre principali agenzie di valutazione del merito creditizio statunitensi – ha scelto un approccio diverso per misurare il successo del suo dipartimento IT. "Il nostro risultato più significativo quest'anno non è un singolo prodotto o una piattaforma. È rendere più veloce ogni parte della nostra attività", dichiara. La trasformazione cloud pluriennale dell'azienda, del valore di circa 3 miliardi di dollari, ha permesso di accelerare l'elaborazione dati, l'acquisizione clienti, il lancio di nuovi prodotti e il rilevamento delle minacce. L'obiettivo per fine anno è lanciare circa 150 nuovi prodotti, un traguardo ambizioso che testimonia come la velocità sia diventata un vantaggio competitivo misurabile.
Il budget 2026: pianificare nell'incertezza
L'ultimo grande compito che attende i CIO prima della chiusura dell'anno è forse il più delicato: preparare un budget realistico per il 2026 in un contesto economico nebuloso. Il rapporto 2026 CIO Agenda Preview di Gartner rivela che il 74% dei team dirigenziali ha ridimensionato le aspettative di crescita, con molte aziende che hanno ricali brato le previsioni verso il basso dell'8,3% rispetto alle aspettative iniziali. Solo il 53% dei Chief Information Officer prevede un aumento del budget nel 2026, con una crescita media del misero 2,79%.
Golden di RGP sta elaborando un bilancio che definisce "a doppio binario": ciò di cui l'azienda ha assolutamente bisogno indipendentemente dalle condizioni economiche e ciò che potrebbe fare in caso di ripresa. "Dobbiamo essere preparati sia se ci sarà una ripresa, sia a periodi di instabilità", spiega, descrivendo un approccio che molti suoi colleghi stanno adottando. La capacità di bilanciare esigenze aziendali e incertezza macroeconomica è diventata una competenza distintiva per i leader tecnologici, chiamati a garantire continuità operativa senza sprecare risorse in scenari ottimistici che potrebbero non materializzarsi mai.